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  • Carta a los CEO  || Partners & Success
    de distintos nivel Nivel 1 los que logran resultados Nivel 2 los que además de lograr resultados mejoran los procesos que los sustentan Nivel 3 Los que además de lo anterior crean culturas que den soporte al crecimiento y estrategia del negocio para muchos años Para lograr este desafío tan motivante algunas sugerencias Identifique las palancas del modelo de negocio y hágalas visibles por todo su equipo ejecutivo Entender cómo se mueven las variables que hacen que el negocio crezca y sea mas rentable es esencial para tener un compromiso compartido con los resultados Desarrolle la habilidad de hacer visible a otros lo que ud ve Manejar presentaciones armar tableros de control y saber usar imágenes o modelos para desarrollar ideas es una ventaja para explicar y sensibilizar a la organización Identifique su grupo ejecutivo clave con quienes construye el negocio y tenga un plan para que se mantengan en la organización y se desarrollen Identifique las prácticas que potencien las palancas del modelo de negocio Si es productividad fomente personalmente todas las prácticas de trabajo de equipos que potencien el avance revisión y mejora de la productividad Todos los entrenamiento pueden ser útiles pero no todos son igualmente relevantes Es mas clave dotar a las personas de las habilidades que potencian el modelo de negocio Incluso el capacitar en trabajo en equipo necesita un propósito o logro a conseguir de beneficio visible para el negocio para que el efecto de el entrenamiento pueda perdurar en el tiempo El clima laboral puede dejar de ser una variable a administrar si potencia dinámicas de grupo que hagan que el trabajo en si sea mas entretenido y generador de aprendizaje Manténgase centrado Muchas personas están mirando lo que ud hace y lo interpretan como una señal Tenga anclas espacios en su vida

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  • Vamos , vamos! para donde? || Partners & Success
    pasa se produce un problema esencial confundir el movimiento con la acción Vale decir que cuando todo se mueve tan rápido nuestro criterio de medida es que estemos haciendo algo que aborde los temas que tenemos pendientes Y mientras estemos haciendo algo a lo menos no podríamos decir que no nos estamos moviendo Es paradójico pero así mismo perdemos la capacidad de subirnos al balcón y tomar perspectiva de nosotros mismos de lo relevante De si estamos haciendo las cosas que realmente impactan Hay cosas esenciales que no pueden perderse Porque son las que dan sentido y por ende dirección Hace un tiempo atrás estuve con un área de Finanzas que no se había reunido por más de tres años para revisar su plan y sus propósitos para el siguiente período La falta de tiempo según ellos les había impedido juntarse Sin embargo era enorme la sensación en ese equipo de vivir en lo operativo en el día a día de haber perdido de vista para dónde vamos como área de qué está pasando con la organización y con el aporte que hacemos la sensación de que no actuamos en conjunto que nos movemos sin un propósito compartido El mundo gira mas rápido y no cambiará será cada vez mas virtual remoto y al mismo tiempo demandante Por eso es clave volver a lo esencial Aquellas prácticas que se pueden perder Como la sana práctica de reunirnos a lo menos cada cierto tiempo Tan esencial como cenar en familia con cierta regularidad Como tomarse un tiempo de pareja cada cierto tiempo Como reservar un tiempo para descansar Es esencial recuperar el sentido para qué estamos haciendo lo que hacemos tener todos claro no sólo lo que queremos lograr como objetivo sino también qué es lo que queremos movilizar en las

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  • Claves para trabajar un clima laboral que genere aprendizaje sustentable.  || Partners & Success
    duraba un minuto el rencor duraba años pues las cosas que solían decirse eran suficientemente fuertes para dejar muchos heridos Para las organizaciones que hoy invierten en el mejoramiento del clima laboral es fundamental disponer de modelos y metodologías para evaluar modelos de intervención y trabajo mas efectivos Un elemento clave del clima es entenderlo como un proceso no como un resultado El resultado que se mide es sólo la consecuencia de un proceso Muchos de nosotros cuando salimos de la universidad y en nuestros primeros años laborales nos hicimos la pregunta qué aprendí en la universidad por ratos la sensación era nada tan claro en realidad pero de pronto tomamos conciencia que lo que más nos aportó tantos años de estudiar leer hacer ejercicios fue adquirir una manera de pensar y abordar los problemas con un enfoque científico ordenado y mas riguroso Es decir en el proceso de sacar la carrera nos transformamos Si aplicamos el mismo principio el trabajo con el clima organizacional al igual que con los líderes debe ser diseñado de tal forma que las personas involucradas tengan un rol y tareas a cargo que al irlas haciendo regularmente se vayan transformando Es por ello que soluciones puntuales como un almuerzo celebración o el clásico asado de camaradería si bien generan un sentimiento de apertura es de muy corta duración Buenas alternativas son darles un rol a los líderes como ser tutores de grupos o personas o definir proyectos del propio negocio en los cuales los grupos al trabajar en ello vayan rompiendo los silos y las distancias Otro tema fundamental es el entendimiento de la relación con la autoridad Es decir la capacidad del grupo de decir las cosas en frente de la autoridad de manera asertiva pero también de no poner todo el peso

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  • Creando capacidad de aprendizaje en la empresa || Partners & Success
    además creando un buen lugar para trabajar un buen ambiente de trabajo seguro y justo al mismo tiempo Sin embargo el concepto de lo humano en la empresa aún permanece mayoritariamente en el ámbito de las condiciones y calidad de vida en el trabajo Por ende es visto a menudo como una condición mas que hay que cumplir a parte de lograr los objetivos de manera eficiente Desde ese punto de vista podemos perder un aspecto esencial de lo humano la capacidad de aprendizaje en la organización Qué entendemos por capacidad de aprendizaje Cuántas veces ocurre que ante accidentes laborales ya acontecidos muchas personas señalan que hace rato que todos sabíamos de las condiciones inseguras O cuántas veces le ha parecido que en su organización se cometen los mismos errores sin que aprendamos a corregirlos O después de algún tiempo seguimos actuando de bomberos frente a problemas que ya son casi una rutina La capacidad de aprendizaje se genera sobre la base de generar dinámicas y prácticas en los grupos que fomenten el aprendizaje como la práctica de mejoramiento de analizar el caso del mes También es clave potenciar en el rol de los líderes la capacidad y la responsabilidad por cuestionarse por hacerse cargo tanto de lo que saben como de lo que no entienden y de buscar respuestas Podemos distinguir tres niveles en culturas que aprenden 1 Las organizaciones con cultura de aprendizaje Fomentan que las personas comprendan el porqué hacemos lo que hacemos Hay un mayor entendimiento de las palancas clave que mueven el modelo de negocio El plan estratégico es conocido comprendido y ejecutado con alineamiento 2 Organizaciones con culturas centradas en la operación En estas los líderes ponen su foco solo en hacer lo que está definido y eventualmente en adquirir métodos para hacer las

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  • Generando cambios efectivos en la organización || Partners & Success
    sin darse cuenta Si las propias personas que juegan el juego no logran ver la dinámica en la que están metidos no tienen forma de cambiarla de manera efectiva solo con la actitud individual Sin embargo esta perspectiva a menudo no es vista dentro de las organizaciones quienes escogen como método para resolver problemas trabajos con equipos donde finalmente la expectativa es que si logran generan apertura y disposición en las personas todo va a cambiar Sin embargo todo se desvanece con la vuelta a la realidad del día a día donde el contexto sistémico es muy diferente y donde las personas comienzan a jugar el juego de siempre sin darse cuenta Esta frustración lleva a que muchos ejecutivos hayan dejado de creer en este tipo de intervenciones por la falta de impacto real o por el larguísimo plazo que supone generar un cambio en la organización sobre la base sólo del cambio de actitud individual y la persistencia De hecho esta falencia la encontramos a muchos exponentes de la práctica del coaching o incluso algunos gurús del liderazgo actual No estamos diciendo que no es importante que el líder sea inspirador innovador desafiante creativo etc Ni que las personas no tengan que reinventarse o desafiarse a si mismas Claramente todo esto es importante Pero sin el contexto de entender la dinámica que rodea a una persona y la forma como se comporta el sistema al cual pertenece e incluso como veremos más delante del impacto que genera en las dinámicas de relaciones el propio modelo de negocio podríamos creer que todo cambio es sólo individual lo cual reduce enormemente la efectividad de las intervenciones de cambio que se puedan hacer Un enfoque exitoso requiere de visualizar que estas tres dimensiones negocio equipos sistemas e individual operan al mismo tiempo y poder discriminar cuáles son las maneras más efectivas de abordar cada dimensión de manera simultánea II La Dimensión Grupal En esta dimensión el concepto grupal está tomado en el sentido de sistemas humanos dinámicas sistémicas grupales y organizacionales La dimensión Grupal comprende todas las dinámicas y desafíos donde la clave es entender como las personas se comportan en grupos sociales y como movilizar cambios en grupos lo cual tiene implícito que dentro de los grupos pueden ocurrir dinámicas individuales que estén afectando al grupo a la empresa pero que tienen abordajes diferentes y simultáneos En una dinámica grupal las personas van cumpliendo roles que van determinando el espacio que van ocupando en el grupo Por ejemplo volviendo al caso de Pablo él desempeña en su vida múltiples roles dependiendo del sistema donde se desenvuelva Encontramos roles formales como padre hijo hermano primo tío esposo cuñado ciudadano jefe colaborador gerente compañero de equipo etc También encontramos roles informales por ejemplo cuando en una pareja uno de los dos es muy exigente con los hijos el otro suele ocupar el rol complementario por ejemplo padre conciliador lo cual es una forma de ejercer el rol formal de padre En muchos procesos de cambio los líderes que desean generar una forma de actuar diferente en sus equipos requieren de modificar la manera en que ejercen su rol informal pero no cambiar su rol formal Por ejemplo Pablo no dejará de ser el Gerente de Finanzas pero si quiere ayudar a un cambio en la empresa tendrá que moverse desde el gerente servicial a un gerente movilizador Los roles que las personas cumplimos cambian dependiendo del sistema en el cual nos desenvolvamos y determinan nuestros intereses Basta con ud se pregunte si sus intereses conductas e incluso su forma de hablar cambia cuando habla con un gerente de su empresa con sus hijos o con su grupo de amigos Al mismo tiempo al igual que ocurre con las personas a nivel individual los grupos están aprendiendo todo el tiempo Entendiendo que aprender no es sinónimo de adquirir conocimiento intelectual sino un proceso profundamente adaptativo es decir de alguna manera tanto las personas como los grupos sociales van encontrando formas de relacionarse con la realidad que les rodea que les resulten efectivas y en la medida que estas funcionen tienden a repetirlas Desde la mirada individual este es uno de los aspectos que se aborda en el coaching ontológico ayudar a las personas a visualizar que aprendizajes en su vida los han llevado a mirar la vida de una determinada manera dado lo cual desarrollaron una manera de relacionarse consigo mismos con el mundo y sus desafíos que en algún minuto les resultó útil pero que hoy es un traje que les aprisiona y les resta posibilidades El coach busca generar nuevos aprendizajes o apoyar a la persona a desaprender viejos patrones de relación que le son disfuncionales En el caso de los grupos este proceso es un poco más complejo de observar puesto que el número de personas que intervienen es mayor lo cual requiere de mayor capacidad para tomar perspectiva El foco está en entender no lo que hacen las personas sino lo que hacen en relación a qué y a quién y de qué manera Tomemos un ejemplo sistémico de la naturaleza a lo mejor ud alguna vez ha visto un árbol que ha crecido a la sombra de otro que le quitaba la luz solar El primero encuentra maneras de sobrevivir buscó crecer hacia el lado para recibir la luz del sol Esta fue una respuesta adaptativa de sobrevivencia sin embargo podemos observar que tanto como logra sobrevivir el tronco creció torcido Las conductas adaptativas son parte de la vida se dan en la naturaleza y en lo seres humanos Es inevitable que los grupos aprendan al igual como es inevitable que las personas aprendan Por esa razón en el proceso de conseguir resultados los equipos de trabajo van aprendiendo cosas Ese aprendizaje es adaptativo Lo que lleva a otra conclusión No todo lo que los equipos aprenden y no todos los aprendizajes adaptativos son necesariamente sanos Puede haber resultado efectiva en algún momento pero cuando las condiciones del entorno

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  • Partners & Success ||  PUBLICACIONES
    Hemos evolucionado sin duda respecto del aspecto humano en las empresas y de la importancia que este tiene para la sociedad y las empresas hoy Hoy para una buena parte de la comunidad empresarial ya es un concepto instalado el que las empresas aparte de cumplir Leer más Generando cambios efectivos en la organización diciembre 2010 Has vivido la experiencia de participar en una sesión de trabajo en equipo donde

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